美好食品17年作为日本的标杆企业，日本多家工厂都来参观过。来参观的目的主要是学习美好的5s方面的内容，其中以地面整洁和陈列整齐为主要。19年10月3日，李总经理去美好车间时，也对美好给予了高度的评价。今年9月份，北京伊藤忠来美好进行工厂检查时，明确表示美好在她检查的30多家工厂中，卫生管理水平最高，没有之一。作为制造的责任者，想谈一谈“物我心”在管理中的作用。“物我心”，应该不是个正规的名词，就是“物我一心”的意思。就是所有的、当然也包括没有生命的东西，和自己一样，同样有喜怒哀乐，同样希望怒放生命。这好像有

ⅰ.什么是同步工程（ｓｅ）同步工程（simultaneous engineering）最根本的特征与差异体现在从产品开发到量产的整个流程的顺序以及相互之间的关系上。丰田过去采取的也是如图1所示的“固有型流程体系”。这种固有型的流程体系指的是，设计·开发部门负责上游的流程，而生产准备部门和工厂负责下游的流程，互相之间有着较为明确的区分。也就是说，对于设计·开发部门而言其职责为，通过产品企划、外观设计、设计图制作、试制及评估，这一系列的业务流程来确立“设计质量”。一旦设计质量得以确保，并得到后工序的工厂认可之后，就要进行这一

◆能够做到才有干劲所谓干劲，在心理学用语中，就是动机的形成，促动因素。动机的形成是一切行动的源泉，工作偷懒也是干劲的一种。但是，在职场中上司所认为的干劲，是在工作中干出成果。那么为什么对于在工作中干出成果这件事，部下感受不到干劲？对于人来说，不是有了干劲就干，是因为能够做到了，才会有干劲。◆期待使人成长有这样一项实验：让某位老师担任学习能力与iq几乎完全相同的40人的班级的老师。心理学教授对担任的老师撒了一个谎说“a君、d君、f君的iq比其他人明显要高，对于这3个人如果实施与全员一样的指导的话，一定会有急

行政职能部门在日本被称为“管理间接部门”，简称“间接部门”。指的是相对于“制造（生产）部门”的所有行政职能部门及科室。在日本国内及国际上一些企业中，tps活动已在制造现场取得成效。随着这种局面的形成，近年来日本及有关国家的一些企业对间接部门的业务流程改善需求也日显迫切。尽管间接部门的改善革新较之制造现场的改善革新难度更大，但其目的、原理和思路都是相通的。如消除浪费、提高qcd水平、谋求整体最优化和缩短过程周期时间（lt），带来增加现金流的效果；还有“准时化”（jit）、“标准作业（节拍时间、预先换产——作业

qc小组的定义和起源qc小组（质量管理小组），就是由相同、相近或互补之工作场所的人们自发组成数人的小圈团体，是员工参与全面质量管理以及质量改进活动的一种有效、普及的团队工作形式。主张全体合作、集思广益，按照一定的活动程序来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题，对产品、服务、工作的质量进行持续改进。日本自1962年创建了qc小组。是世界上最早开展这一活动的国家，也是参加qc小组活动人数占职工总数比例最大的国家。1978年，在我们学习日本全面质量管理的经验时，北京内燃机厂成立了我国的第一个qc小组。qc小组

我们往往有这样的观念，要想实现高质量，一定要付出高成本。并且在我们传统的印象中，有两种论调。一是质量是品质管理部门的工作，二是与生产人员相关，生产人员生产的不好所以质量不好。似乎有道理，但我认为，质量好坏诚然与品质管理管理人员和生产人员相关，但是关联很少。反而与生产管理人员的是否作为有至关。并且为了所谓质量而增加的任何工作，都是在增加成本，都是在降低效率。高质量的东西，往往要付出更多的人工，更多的检查，更多的监督。乍一听似乎也有道理，以前我也这样认为。下面将以我自己的工作经验为例，针对美好工厂的

从外部环境对应而言现在是信息大爆炸的时代，这决定了顾客在产品需求方面越来越凸显两个特点，即个性化和多样化，表现在订单上，就是多品种少量，甚至是多品种微量，而且变化频繁、紧急订单多，传统的推动式预测式的大量生产方式，对应起来已经力不从心，效率已显低下，订单一发生变化往往导致损失。而精益生产方式，在订单传递、采购备库、设备和工艺逻辑、换产方法、人员使用等方面，打造的是只在必要的时候以必要最小量生产和搬运必要物的完整运行体系，正是对应多品种少量生产的那么一种生产的组织方式，放眼全球，目前看，它是对应信

◆从逻辑关系的角度“1个人干1.5个人的活”，这个事，本来就不存在，不应该存在的。暂且抛却加班加点这个因素不去考虑，在正常的工作时间内，1个人就是1个人，1个人就是干1个人的活，怎么就能成了干岀来1.5个人的活了呢？这里面是有误区的。误区源于什么呢？主要应该是对工艺技术这边搞的“标准工时”，在认识和应用上教条了，僵化了，跑偏了。有标准工时存在，把这个标准僵化，当成说事儿、做评判的依据，那么，工作方法改变了，或者工作的设备、工装、物流等条件改变了，效率提升了，实际工时比标准工时短了，“1个人干1.5个人的活”，这

很多企业都已经认识到了削减库存的重要性并开始推进展开。然而，虽然从1993年到2005年间中小企业·大企业二者的盘点资产都得到了削减，但从2005年到2014年的中小企业·大企业盘点资产水平均没有变化。这被认为是由于越来越趋向于多品种少量生产的需求所导致的，由此导致削减库存管理的难度增加，因此今后需要从仅本公司开展的削减库存活动升级为包含供应链在内的库存削减活动。在讨论削减库存时，把握本公司的生产类型是必不可缺的。这是因为由于生产类型的不同持有库存的时机和库存量水平的性质也会不同。本文所展示的举措是以通过保有较

精益管理在以丰田汽车为代表的日本制造型企业中，帮助企业提升了质量，提高制造效率，降低成本，培养出了具有改善dna的人才。随着时代的变迁，精益管理模式不但在世界范围内得到广泛的传播，其自身也有了诸多的演化，这其中的演化之一，就是将里面的精髓运用在了设计研发部门的改善当中。1.自工序完结在设计部门的应用自工序完结的含义精益生产方式两大支柱之一的自働化，直接含义是“一旦出现异常就能停止下来”，带人字旁的働诠释的正是这一机理。进入上世纪80年代，丰田汽车赋予自働化更丰富的内涵是：不制造，不流出，不接受不合格品。